SMG一方面在與境外媒體公司的合作中學習借鑒其成功經驗，在實踐中創新集團的思維和運作能力。目前，集團旗下的13個模擬電視頻道都擁有了自己的品牌，如“第一財經”、“哈哈”、“ChanelYoun g”、“Dragon TV”……但客觀地說，一旦中國廣電市場準入門檻降低，SMG應對境外媒體挑戰的優勢并不明顯。包括上海廣電業在內的中國傳媒產業要在世界市場競爭中不被邊緣化，除了需要集團內部機制創新外，還需要能夠面向世界經濟的傳媒產業政策的扶持。
邁克爾·波特對10個國家的成功行業進行研究發現：在國際競爭中，成功的產業必然先經過國內市場的纏斗，迫使彼此進行改進和創新，海外市場則是競爭力的延伸。⑦激烈的國內競爭淘汰了落后的技術、產品和管理，使得只有最有效率的公司才能夠生存。不僅如此，激烈的國內競爭也有助于公司向外找尋發展空間，特別是對于那些存在規模經濟的行業來講。因此，本國市場競爭者越強，企業國際化的成功機會越大。如果沒有本國市場實戰歷練，想要擊敗強勁的外國對手，事實上很困難。而目前我國傳媒業按照地理范圍劃界而治，將廣電集團和經營活動局限于某一特定空間的做法，是難以培育出一個富有競爭力的國內市場的。
改變央視一臺獨大的局面，鼓勵更多的全國廣電網絡競爭者，也是增強我國廣電媒體競爭實力的有效舉措。呂新雨教授在《儀式、電視與意識形態》中提出了“市場化發展使得中央電視臺的壟斷地位與地方電視臺的利益產生越來越大的摩擦和緊張”的問題，一些有實力的地方臺都希望挑戰央視春晚的地位。⑧雖在上海文廣傳媒集團、湖南衛視這樣的地方臺因為“不擁有國家意識形態的政治象征資源”而暫時無法撼動央視的優勢地位，可是對于參與者來說，挑戰的過程比結果更重要，這種努力能夠使媒體機構受其同伴結構的推動而不斷向前發展。按博弈論來說，如果能在國內廣電業形成三四家全國性網絡，突破地域局限性，為了爭奪更多的客戶與廣告費用，它們中任何一家都不可能單方面保持克制。其結果是，競爭的激烈會使得更多的節目和經營戰略被開發出來。北京中視英躍文化傳播有限公司,致力于
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